Hoe de ICT inkoopcombinatie via ketenintegratie kan inspelen op de klant- en inkoopwensen van de ICT ondernemer

Inhoudsopgave

ICT in een vertrouwenscrisis
Wat wil de klant?
Verbeteren ICT-dienstverlening
Ketenintegratie ICT-dienstvelening MKB
Waarom kan dit nu lukken?

1. ICT in een vertrouwenscrisis

In de afgelopen 30 jaar hebben ICT-bedrijven, en vooral de marktleiders in de ICT, dermate frequent onvolwassen geopereerd, dat klanten dit normaal zijn gaan vinden. De software en de techniek stonden centraal en wilde de klant ICT-diensten, dan moest hij leren de taal te spreken van zijn aanbieders. Uiteraard was hij zelf verantwoordelijk voor de integratie van alle ICT-middelen. Dat deze nog wat moesten opleveren, werd met de mond wel beleden, maar in de praktijk werd er zelden op gelet. Dit betekende hoogconjunctuur voor veel ICT-bedrijven. Tot de klant zich begon te realiseren dat hij in feite geen waar voor zijn geld kreeg. Zolang het de klant goed ging, was dit niet onoverkomelijk. Nu het economisch wat minder gaat, pikt de klant dit niet meer.

Het probleem zit in feite in de organisatie van de sector. Als we kijken naar meer volwassen sectoren van dienstverlening, zoals bijvoorbeeld de logistiek, zien we dat klanten meestal te maken hebben met één dienstverlener, die verantwoordelijk is voor de integratie van alle activiteiten die met elkaar tot de geïntegreerde dienst leiden. Of het daarbij gaat om 10, 100 of duizend onderaannemers of toeleveranciers, is het probleem van de integrator en niet van de klant. Juist doordat de onderaannemers en toeleveranciers nauwelijks te maken hebben met marketing en verkoopkosten en doorgaans ook hun overheadkosten kunnen minimaliseren, vormen zij perfecte toeleveranciers voor integrators en kunnen ze goedkoop dat leveren, waar ze goed in zijn en daar ook geld mee verdienen. Uiteraard zijn dat niet de absurde winstcijfers uit het vorige decennium, maar we moeten er nu eenmaal niet op rekenen dat klanten zich tweemaal aan dezelfde steen zullen stoten.

2. Wat wil de klant?

Bij de klant is in de afgelopen twee jaar het een en ander veranderd. Was twee jaar geleden de ICT-manager nog een beslisser, nu is hij niet meer dan een beïnvloeder van de directie, die investeringsvoorstellen voorbereidt als hij wat wil. Voorts heeft de ICT-manager doorgaans een target om te besparen op de kosten van ICT, waarbij hij minimaal het service niveau aan de gebruikersorganisatie moet handhaven. Omdat de directie niet geïnteresseerd is in techniek, software of advies, maar in kosten en baten, zal de ICT-manager in staat moeten zijn deze vertaalslag te maken; ook omdat de directie tegenwoordig niet alleen de leverancier afrekent op een eventuele mislukking, maar eveneens de ICT-manager. Dus gaat de ICT-manager op zoek naar een bedrijf dat in staat is een oplossing te bieden tegen lage kosten en dat tevens bereid is garanties te geven op het resultaat. Kortom, de ICT-manager gaat niet meer op zoek naar software, hardware of een advies, maar naar een geïntegreerde oplossing op businessniveau.

Van het idee dat een klant software wil kopen, is nu zo langzamerhand wel bekend dat het een illusie is. De klant wil dat zijn bedrijfsprocessen beter en/of efficiënter gaan lopen of hij wil veranderingen doorvoeren waarvoor de software een enabler is. Leveranciers roepen al 20 jaar dat dit het geval is bij hun software. Dat is echter tot nu toe zelden waargemaakt.

De beste verkoper van onze diensten is uiteindelijk onze klant. Aangezien voor onze klanten de bomen ook niet meer tot in de hemel groeien, zullen we hen moeten bedienen met een professioneel aanbod, zonder overbodige kosten.

3. Verbeteren ICT dienstverlening

Jarenlang is het ICT-bedrijven dus voor de wind gegaan en omdat ook hun klanten tijden van voorspoed kenden, waren zij tevreden. Hierdoor is zelfgenoegzaamheid opgetreden bij de ICT-bedrijven, en is de illusie ontstaan dat juist zij het perfecte businessmodel hadden gevonden, met een maximum aan aandeelhouderswaarde en een minimum aan risico. De marktleiders hebben zich steeds verder gespecialiseerd in het leveren van full service aan de klant, om op deze wijze preferred supplier te worden bij met name grote klanten. Hierdoor werken deze marktleiders met overhead percentages van 60 procent of meer, ondank de bezuinigingen die in de laatste jaren gerealiseerd zijn. Omdat ook juist deze marktleiders gevangen zitten in de tredmolen van korte termijn successen, om hun aandeelhouders tevreden te kunnen stellen, kijken ze continu naar mogelijkheden om hun eigen omzet op te stuwen via bijvoorbeeld overnames in plaats van dat ze kijken naar de wensen van de klant. Zij moeten dan ook op langere termijn als verloren worden beschouwd.

3.1 De huidige praktijk

De meeste ICT-dienstverleners zijn goed in een aantal activiteiten, maar geen van deze bedrijven kan full service bieden aan de klant op basis van core competences. Dit wordt weergegeven in de volgende afbeelding:

Figuur 1: Leveranciers

De klant met zijn integrale behoefte wordt dus opgescheept met een groot aantal leveranciers, die elk slechts een deeloplossing kunnen bieden. Maar ieder zegt de oplossing te hebben via het leveren van de eigen specialiteit (en liefst meer, ondanks het ontbreken van know-how). De klant moet zelf maar zorgen voor integratie van geleverde suboptimalisaties en zit met de brokken als dit niet lukt.

Gevolgen van deze situatie zijn:

De totale prestatie van de klant op ICT-gebied valt tegen.
De ICT-kosten voor de klant zijn veel te hoog door:
- de kosten voor integratie adviezen en oplossingen;
- te hoge inkoopkosten, omdat met meerdere leveranciers zaken gedaan moet worden;
- doorberekening van de overheadkosten van de verschillende toeleveranciers, die allen zelf hun bedrijfsfuncties invullen en onvoldoende schaalgrootte hebben om voordelen te behalen.
Marktleiders investeren dermate veel in de breedte van hun dienstverlening om hun marktleiderschap te behouden, dat ook hun overheadkosten vaak meer dan 60% van hun kostprijs vormen.

Conclusie:
Als de ICT-sector niet in staat is voor de klant leveringsketens te organiseren, om zo de klant tegen lage kosten full service te kunnen leveren, dan zullen klanten hun investeringen in ICT-oplossingen blijven bevriezen.

De MKB-klant beseft dit intussen en het is dan ook niet verwonderlijk dat investeringen in ICT momenteel achterwege blijven. De oplossing ligt dus niet bij de klant, maar is de uitdaging voor de sector zelf.

3.2 Waar moeten we naar toe

Ketenintegratie is een bekend verschijnsel in meer volwassen takken van dienstverlening en dus is de oplossing in feite voor handen. Belangrijkste valkuil hierbij, zeker gezien de huidige marktomstandigheden, is dat ICT-bedrijven elkaar zien als concurrent in plaats van als een potentiële partner, in het bezit van een hoeveelheid customer ownership, waarvan geprofiteerd kan worden. Het model om ketenintegratie te realiseren, juist gebruik makend van dit customer ownership, wordt hieronder weergegeven:

figuur 2: Integrator

De integrator heeft het vertrouwen van de klant, dat hij full service kan leveren, doordat hij in staat is om gespecialiseerde diensten en producten in te kopen, passend in een geïntegreerde oplossing voor ICT. De service aan de klant is optimaal en door alle partijen kan bespaard worden op kosten.

4. Ketenintegratie ICT-dienstverlening MKB

Zoals in hoofdstuk 2 al is aangegeven, zullen ICT-dienstverleners hun klanten full service moeten kunnen aanbieden en integratie problemen zelf voor hun rekening moeten nemen. Zoals de meeste innovaties bij het MKB wortel schieten, zo zal ook deze trend in het MKB starten. Dus niet de eigen specialiteit die men beheerst, bepaalt het aanbod, maar de behoefte van de klant. Hiertoe zullen ICT-dienstverleners ook kennis moeten opbouwen over de aanbodmarkt, zodat zij die diensten kunnen inkopen, die nodig zijn voor de invulling van de klantbehoefte. ICT-bedrijven die dit niet willen, zullen de rol van toeleverancier aan dergelijke integrators moeten vervullen.

De huidige situatie is in het kort als volgt samen te vatten:

Vraagkant

Iedere organisatie heeft behoefte aan ICT-diensten.
Iedere organisatie heeft minstens één ICT-dienstverlener.
Geen enkele organisatie is volledig zelf-supporting op ICT-gebied.
Geen enkele organisatie kan voor alles terecht bij hetzelfde ICT-bedrijf.
Organisaties worden regelmatig beperkt of eenzijdig geadviseerd door hun ICT-leverancier, door gebrek aan voldoende know-how.

Aanbodkant

Geen enkele dientverlener kan adequaat full service leveren aan de klant.
Inkoopkracht wordt niet gebundeld.
Er moet zeer regelmatig ten behoeve van klanten nieuwe kennis opgebouwd worden, die vervolgens onvoldoende wordt benut.
Gezien de spreiding van klanten, ontstaan overheadkosten door reistijden en niet productieve uren.
Kennis opbouwen van de toeleveringsmarkt is vaak onvoldoende rendabel.
Het aanbod aan de klant is vaak onvoldoende om nieuwe klanten te krijgen in een verzadigde markt.

Het probleem is dus niet dat er geen vraag is, maar het probleem is dat veel van met name MKB-klanten niet meer geloven in de toegevoegde waarde van het aanbod van ICT-bedrijven. En juist dit MKB heeft meestal niet de expertise om zelf de integratie ter hand te nemen en het complete beheer uit te voeren. Daarom kiezen ze op basis van ervaringen uit het verleden zoveel mogelijk voor ‘proven technologie’, want hiervoor is in elk geval support voor handen.

4.1 Verbetermogelijkheden door ketenintegratie

Door ketenintegratie te organiseren kunnen door ICT-bedrijven belangrijke voordelen worden behaald, waardoor de klanttevredenheid zeker bij het MKB weer hersteld kan worden en de winstgevendheid van ICT-bedrijven belangrijk kan verbeteren:

Besparingen

gezamenlijke inkoopcombinatie;
geen verspilling in kennisopbouw;
minder reistijd;
reductie marketing en verkoopkosten;
geen dingen hoeven doen, die men zelf in feite niet kan;
besparing op kosten nazorg en service;
minder kosten door klachtenafhandeling;
minder kosten leadgeneratie en promotie.

Commercieel

marktplaats voor de invulling van klantvragen;
gezamenlijke marketing;
customer ownership blijft behouden;
klanten worden beter geadviseerd en bediend;
veel meer macht ten opzichte van de toeleveranciers;
relatiebeheer brengt veel meer op;
toepassing meubelboulevard principe;
focus op de core business en daardoor meer marge.

Op dat moment kan virtuele schaalgrootte bereikt worden, klanten full service worden geboden, competenties ook daadwerkelijk te gelde worden gemaakt en kunnen klanten tevreden gesteld worden, omdat zij zich kunnen richten op de core business en zich niet meer hoeven te verdiepen in ICT.

4.2 Organisatie van het netwerk

Essentieel voor het netwerk is dat er maximaal gebruik gemaakt gaat worden van customer ownership van de diverse deelnemers en dat er een onafhankelijke belangenorganisatie het geheel faciliteert en zorgt voor een ordelijke werking van het netwerk. Daarom is het van belang dat het ketenmanagement, het resource management, kennisdeling en een marktplaats op landelijk niveau geregeld worden, evenals de marketing van en de leadgeneratie voor de totale formule. Dit zijn echter stuk voor stuk functies die via een internetportal gerealiseerd kunnen worden, zodat hierdoor de bestaande regionale functies van de deelnemers niet hoeven te veranderen.

Daarnaast is het essentieel om samenwerking te zoeken met één of meerdere distributeurs of inkoopcombinaties, die al in staat zijn om de inkoopkracht van het netwerk te bundelen en die reeds beschikken over een werkend distributienetwerk.

Onderstaand een afbeelding van de architectuur van dit netwerk, waarbij rollen zijn weergegeven en geen entiteiten. Afhankelijk van de situatie kunnen partijen andere rollen invullen (bijvoorbeeld die van toeleverancier of integrator).

Figuur 3: Netwerkarchitectuur

De verschillende rollen worden hieronder toegelicht:

Distributeur of inkooporganisatie

is in staat via schaalgrootte en professionele inkoop besparingen te realiseren op deze inkoop (vervult inkoopfunctie van alle dienstverleners);
is de leverancier van info van de toeleveranciers ten behoeve van het portal;
is in principe de franchisegever en levert via het portal en offline diensten aan de dienstverleners in ruil voor een vaste afgesproken fee;
zet een centrale helpdesk op voor het beantwoorden van vragen.

Portal

marktplaats voor vraag en aanbod van cloud en telecom diensten (Cloud Distributie portal);
inkoopvoordeel voor alle ICT dienstverleners;
eindklant toegang tot portaal ICT dienstverlener;
kennisoverdracht naar ICT-bedrijven;
service en support voor aangesloten ICT dienstverlener (kennisbank).

Toeleveranciers

mogen informatie over producten en diensten aanbieden op portal via facilitator;
gebruiker van de markplaats mits levering producten via distributeur;
kunnen ook customer ownership hebben bij klanten en dan optreden als aangesloten ICT-bedrijf.

Aangesloten ICT-bedrijf

leveren full service aan hun klanten, gebruik makend van het netwerk;
kunnen tevens toeleverancier zijn;
gebruiken portal voor inkoop, service en support.

Via deze architectuur kunnen we als ICT-sector full service aan onze klanten bieden, zonder dat we de focus op onze core-business hoeven te verliezen, wat nu wel veelal het geval is.

5. Waarom kan dit nu lukken?

Gezien de huidige situatie is actie noodzakelijk. Niet door de concurrentie op te voeren, maar door beter te voldoen aan de aanwezige vraag in de markt. Voorwaarde is wel dat hiervoor de krachten gebundeld worden:

De ICT inkoopcombinatie

heeft via haar portals met in totaal 2500 bezoekers per werkdag, 24000 abonnees op de nieuwsbrieven bereik bij zowel ICT-bedrijven als bij hun potentiële klanten.
heeft het bereik in de markt om snel nieuwe MKB-klanten voor de formule te werven;
heeft het bereik in de markt om nieuwe ICT-bedrijven voor de formule te werven;
heeft het bereik in de markt om meer toeleveranciers te interesseren;
heeft de kennis, ervaring en de engine voor het opstarten van een dergelijke formule.

5.1 Voorwaarden waaraan voldaan moet worden

Er dient een centrale organisatie te zijn met bereik in de sector, die voldoet aan de volgende condities:
- geen concurrent van aangesloten partijen met bovendien het vertrouwen van deze partijen;
- belang van het totale ledenbestand in de sector staat centraal;
- verkrijgt investeringsruimte door aanwas van of dienstverlening aan leden;
- is in staat ketenintegratie te initiëren en te faciliteren;
- is in staat om new business, inkoopkracht en kennismanagement te organiseren.
Het initiatief dient bij de initatiefnemers veel draagvlak te hebben en voor de leden een hoog ‘take-it-or-leave-it’-gehalte. Ideeën over concurrentieverhoudingen moeten tenslotte sterk veranderen; deze vormen de belangrijkste bedreiging voor dit proces.
Meer internetmarketing met gebruik van free publicity en vrijwel onbeperkte gratis marketing communicatie mogelijkheden

5.2 Next steps

Wij willen partijen uitnodigen, die ook de behoefte hebben aan de professionalisering van de sector en die zich globaal in de hier gepresenteerde ideeën kunnen vinden, om met ons de volgende stappen te zetten:

samenbrengen potentiële kandidaten voor de facilitering van dit proces; in een webconference om te brainstormen over ideeën
webconferentie met:
- toelichting op dit initiatief;
- aanscherping oplossing;
- implementatieplan;
- financiering;
- next steps;
- invulling formule en actielijst;
- per deelnemer go/no go
webseminar om interesse te polsen bij ICT-bedrijven
realisatie randvoorwaarden en verkrijgen draagvlak;
campagne om dit zo breedschalig mogelijk neer te zetten en marktleiderschap te verwerven.

5.3 De rol van de ICT inkoopcombinatie

De ICT inkoopcombinatie ziet zichzelf hoofdzakelijk in de rol van toeleverancier van pull marketing en om lagere inkoop te genereren voor de formule. Hierdoor zijn we geen concurrent van de bestaande ICT-bedrijven en kunnen we onverdacht dit initiatief nemen. Omdat wij door de levering van onze eigen diensten zelf geld verdienen, onttrekken we dan ook geen geld aan het netwerk. Het moet er tenslotte om gaan om met elkaar geld te verdienen en niet van elkaar.